About Life

作者 : Ted Schadler、Josh Bernoff、Julie Ask 譯者 : 簡美娟、林奕伶、沈耿立 本書就內容來說，行動裝置不算是新話題了 行動裝置的重要性，也已經廣為人知 那本書的核心觀念是 : 「行動裝置並不是電腦的延伸」 這是很多企業在面臨行動時代時，最常犯的錯誤 在行動時代，「便利」和「快速」是最重要的 在需要服務時，提供所需要的服務 沒有複雜流程，在手機的螢幕上就可以快速完成 這才是行動時代下，企業應該所要提供服務的樣貌 找出關鍵的「行動時刻」，簡化「使用流程」，注重「資料收集與分析」 白話來說 在對的時間點，給對的服務，並且簡單上手 ------ 精華摘錄 ------ 1. 行動思維 : 能夠在當下情境和需要時刻得到想要的事物 2. 行動 IDEA 循環 :     (1) 確定行動時刻和環境     (2) 設計行動參與過程     (3) 策劃行動所需的平台、流程和人力     (4) 分析結果以監測績效和最佳化成果 3. 行動銷售成功與否取決於行動時刻的衝動。看到商品、點選商品，然後離開 4. 所有產品連結的資訊系統，必定是製造者特地為了顧客創造價值而經營的。只有在構思出     產品要有什麼樣的資訊系統，才能思考可以透過產品為顧客創造什麼價值

個人推薦度 : 三顆半(滿分五顆) 導演 : Roland Emmerich 編劇 : Nicolas Wright、James A. Woods、Dean Devlin、Roland Emmerich、James Vanderbilt 主要演員 : Liam Hemsworth、Jeff Goldblum、Jessie T. Usher、Bill Pullman、Maika Monroe                  William Fichtner、Judd Hirsch、Angelababy、Deobia Oparei、Travis Tope                  Nicolas Wright、Brent Spiner 整體來說，是不錯的續集片 科幻災難片該有的元素都有了 劇情也不拖，就是一見面就開打 要挑一些毛病的話，把外星人設定的太笨了

作者 : Brian Robertson 譯者 : 潘千 這書是在講一個名為Holacracy的新管理模式 中文翻譯為合弄制度 其中心思想是，「拋棄英雄式管理，真正的改變權力結構」 將權力真正的下放到組織中的各個角色 每個角色都有負責的範圍，在那範圍那什麼權力，以及有什麼責任 只要是該角色的權力所在，該角色可以百分百決定，即使和CEO的想法相左 透過合弄制度的章程，將權力賦予組織中的角色 而不是單個職位或單個人 在合弄制度中，很重要的一點是，是賦予「角色」權力和責任，而不是「人」 像是「學生」、「醫生」、「郵差」，各種角色都有其要負責的事 所以合弄制度，是透過要定義清楚角色所擁有的權力以及責任 並且根據現實狀況，不斷做角色職權的調整 讓角色所在的組職，可以完成該組織目標和使命 合弄制度將經營和管理分開思考 經營 : 著重在如何實現 管理 : 解決張力，角色定位 角色的職權範圍，不可能一次就定義清楚 競爭環境一直在變化，組織中角色負責的事情也要隨之修正 當前的職權範圍和實際狀況出現差距時，就是所謂的「張力」 合弄制度中的管理所要做的事，就是解決這些張力，讓角色定位更加明確且符合現實 當角色定位明確，職權範圍清晰後 接下來就是經營問題，要如何去實現組織的目標，以及從最前線反饋遇到的張力 在合弄制度中，要定期舉行管理會議，有意識地去進化組織 確保每個角色的職責跟得上現實狀況 Holacracy 核心就是要不斷的修正，不斷的進化，而不是一個死版的規定和章程 整體來說，合弄制度是要將人的因素盡量減少 透過明確的角色定位，減少無謂的政治鬥爭 並且改變權力結構，讓各個角色就像個領導者一樣，有一定的權力，也有一定的責任 然後修正、修正、再修正 如果遇到張力不處理，那合弄制度也沒什麼用處 合弄制度就是要將組織中的每個角色，該做的事都要說清楚 負責什麼? 要怎麼合作? 有什麼權力? 把話說清楚，然後把權力給該角色 該角色絕對可以行使所擁有的權力，同樣地，也得負責隨之而來的責任 這是個全新的管理模式，值得去思考一下這種...

個人推薦度 : 三顆半(滿分五顆) 導演 : Shane Black 編劇 : Shane Black、Anthony Bagarozzi 主要演員 : Russell Crowe、Ryan Gosling、Angourie Rice 個人非常喜歡這部片的調性 雖然劇中很多橋段，就是一些老梗 但真的沒有落入俗套 電影的風格，也有一點星爺的感覺 而整體的搞笑風格，用一句話來說明

作者 : Brad Lomenick 譯者 : 郭騰傑 這本書是在講領導力 那主要觀念在於「領導力，是需要不斷培養的」 沒有人天生就會領導和管理 是必須透過不斷的學習，才能擁有的能力 所以作者從他的經驗中，分類出20個有關領導力的習慣 並且提供一些方式，在日常生活中培養出這些習慣 讓讀者可以從日常生活中，開始持續性地培養領導能力 作者所提出的20個習慣，其實都是大家耳熟能詳的 因此，又回到時常講到的心得 「身體力行，才是最重要的」 ------ 精華摘錄 ------ 1. 一名堅強的領袖會建立信念的習慣，那是因為他們知道，沒有人在看的時候才是培養真誠     品格的時刻 2. 信念的習慣是做對的事情，而不是做簡單的事情 3. 小心自己最強的優勢。如果毫無節制地使用自己的優勢，這種優勢最後會成為自己最大的     弱點 4. 優秀的領袖，其實是無止境的技術養成和品格琢磨的產物 5. 沒有任何習慣比執行更重要 6. 對領袖來說，最難懂的道理之一，就是學會如何放手 7. 接替的必須是一個合作的團隊，而不是單一個人。領導者必須根據將來的組織結構去思     考，是否要新增、裁撤或重新分配某些職位 8. 領導裡最困難的轉換，就是從專注於自己轉換為專注在他人身上

作者 : John Wooden、Steve Jamison 譯者 : 周汶昊 這本書是由傳奇教練 John Wooden 所寫 主要在是分享 Wooden教練在他的職涯中 他是怎麼帶領一個團隊，以及怎麼當一位領導者 這個是 Wooden 教練所發明的成功金字塔 細節不在這邊多說 個人認為 Wooden 教練對於領導，最主要的核心思想有兩個 「推己及人」和「身教」 你想別人怎麼對你，你就要怎麼對別人，然後用行動證明 這就是 Wooden 教練的做法 他要求球員付出努力來提升自我，他也是這樣要求自己 他要求球員要以團隊為優先，他就不會給予明星球員特例 不論今天立下了什麼規矩，有什麼原則 要能身體力行，才是最重要的 而什麼規矩和原則才是對的 判斷標準就是，你想別人怎麼對你，你就要怎麼對別人 Wooden 教練非常強調人格 人格是身為一個領導者最重要的特質 是否會永無止境的學習? 是否有無私的團隊精神? 是否懂得自律? 是否不會迷失在他人的期待中? 人格，是能讓你「保持」在巔峰的原因 這也呼應到推己及人和身教 領導者要以身作則，並且培養自己都想要跟隨的人格特質 當一個領導者將結果，像是贏球、金錢等，置於最高點 認為最後的分數和成果才是所謂的成功 Wooden 教練認為這是錯的 他認為重要的是，是否有全心全意的付出才是重點 這並不是在說結果不重要 而是應該把結果，當作是努力的副產品 是否有竭盡全力讓自己變得更好? 是否在比賽結束後，依然抬頭挺胸? 當整個團隊都發揮了自己最佳表現，勝利自然有可能會到手 努力的目標和動機，對於勝利抱持的態度 這是 Wooden 教練所想要強調的地方 ------ 精華摘錄 ------ 1. 你希望別人怎麼對你，你就怎麼對別人 2. 團隊與領導者之間如果沒有信任，就根本沒有所謂的團隊 3. 永遠不要企圖變得比誰更好，但是永遠不要停止成為最好的你。你能掌握的是後者，不是     前者 ...

作者 : Gillian Tett 譯者 : 林力敏 穀倉效應，是作者所使用的詞彙 其本質是在說，專業分工下所造成的弊端 首先，作者並沒有反對專業分工這件事 隨著人類的知識規模愈來愈大 專業分工是無法避免的，因為一個人不可能懂那麼多事 也沒有那麼多時間做那麼多事 但是在專業分工下，所造成的組織僵化、派系鬥爭，甚至所引發出來的損失、傷害 就是作者所說的穀倉效應 因為專業分工的關係，組織的架構也愈切愈細 在這種狀況下，所造成的兩個大問題就是，「資訊不流通」與「組織對立」 各個部門只看到自己所擁有的資料，而且也不願意分享資訊給他人 於是整間公司表面上看起來是一體的，但實際上卻是各部門各自為政 不但容易陷入盲點，也會浪費公司的資源 此外，高層也很難看到整體的情況，因為資訊被隱藏了 等到發現問題時，就是花燒屁股的時候了 所以怎麼樣讓資訊流通，讓不同團隊的人交流 破除掉各自為政的穀倉 並且在專業分工與水平合作之間達到平衡 這是必須要去思考，且付諸實行的 作者用了很多實際案例來說明穀倉，以及過去如何對抗穀倉的問題 有成功也有失敗的 但作者主要是要告訴讀者，生活中許多事都有穀倉效應的存在 我們會用慣有的分類方式，來看待這個世界 有時候，這個分類方式會是一種侷限，也會帶來負面的影響 所以要懂得換個角度來看，從局外人的思維來思考 ------ 精華摘錄 ------ 1. 大型組織不妨讓團隊界線保持靈活彈性 2. 組織必須反思薪資與獎勵機制。當人員的報酬完全取決於團隊表現，不同團隊又彼此內     鬥，也就難以合作，且無論公司花多少錢舉辦聯合活動或採取開放式辦公空間都用處不大 3. 資訊的流通至關重要。創造一種內部文化，鼓勵大家解讀資訊，並讓各種解讀都被聽到 4. 如果分工模式過於僵化，容易流於過時或不當，導致人員做出蠢事。加以改變有助激發創     新，至少有助帶來寬廣視野 5. 用不同方式替資料重新分類，測試不同的資料方法 6. 人類學認為人類...

作者 : Kevin Ashton 譯者 : 陳郁文 創新，被過度神話的名詞 常和智力、天份綁在一起，都是在靈光一閃、阿哈時刻蹦出來的想法 對於作者來說，這些說法都是錯誤的 作者認為，創造是一個過程，一個不斷解決問題的過程 是克服過許多困難，甚至被世界排擠下，堅持解決問題的成果 創造更是一個不斷思考後的產出 為什麼不行? 該怎麼做會更好? 思考、實驗、失敗、修正，不斷重複這個循環才是創造的本質 創造就像是站在巨人的肩膀上一樣 因為過往有許多改進、發明，累積後再形成一個跨時代的創新 像是X光檢測方式的誕生，才能讓後來的科學家解開DNA結構之迷 這也說明了創新是一個累積的過程，而非憑空出現 而在這個過程當中，最重要的就是「拋開成見，保持初心」 專業能力是創新的一個重要基礎沒錯 但要特別注意是否掉入「選擇性注意」的陷阱 因為對一項事物熟悉，會運用經驗來過濾掉很多無用的資訊 但是這種選擇性注意，也是造成盲點的原因 在華倫證明幽門桿菌之前，其實有很多學者、醫生都可以在資料上發現其蹤跡 最早可以追溯到104年之前的醫學文獻 也就是說，幽門桿菌被無視了一個世紀之久 而原因是因為傳統細菌學認為，胃是酸性的，所以應該是無菌的 這就是選擇性注意所造成的盲點 因為過於熟悉，所以不會多花心力在觀察上，憑著經驗來做出判斷 這種做法並沒有錯，只是要提醒自己，不要陷入選擇性注意的陷阱 組織往往會是妨礙創新的原因 因為對於大部分組織而言，服從比創新重要 而另外一個原因，就是過多的討論 不停的假設、不停的討論，但完全沒有花時間證明與實驗 空談是沒用的，動手做來證明才是創新的基本工 而最重要的，作者想透過此書來傳達一個概念 創新不是特定人才會的事，而是每個人都會的事 作者用很多例子和故事，不斷的告訴讀者 創新是你我都會的事，只是我們把它給神化了 調整心態，透過一些方法，並堅持下去 創新，你我都辦得到 ------ 精華摘錄 ------ 1. 有創意，並不等於有創造力。...

作者 : Malcolm Gladwell 譯者 : 李芳齡 這本書主要是在探討弱者或弱點 弱者所面臨的困境，就注定弱者的命運嗎? 弱點對一個人來說，是否就是一個致命傷呢? 有閱讀障礙的人，在學習上會是處於劣勢的弱者沒錯 但卻也因為有閱讀障礙的問題，他們必須更專注在其它能力的發展 像是記憶力、觀察力、聽力等，來幫助他們克服閱讀障礙 進而讓他們在某些領域表現得比一般人優秀 一般人都會嚮往名校、大公司 而要當大池塘裡的小魚，還是小池塘裡的大魚 在作者的研究中，後者的表現不會比較差 主要就在於自信心、成就感的獲得 當然，如果你本身真的天賦異稟，是那前1%的人 在大池塘裡依然還會是大魚 而對一般人來說，都會受到「相對剝奪感」的影響 舉例來說，一名學生在一所錄取率只有10%的頂尖大學裡，學業成績是後50% 但從整體來看，他還是贏了90%的人 可是對這名學生來說，他會認為他是後半段的人，他的能力並沒有想像中的好 而在相對剝奪感的影響下，或許就讓一位學生放棄他原本有興趣，有熱情的領域 作者也提出 U型線這個概念 以班級人數和學業成績為例 當班級人數太多，老師無法負荷這麼多學生量時，教學品質會下降 於是開始減少班級的人數，教學品質也相對應的提升 但是到了一個點時，班級人數遇減少，教學品質也跟著下降 因為當班級人數少到一定程度，產生的負面效果反而更多 因為人數太少，無法有多元性的想法、班級參與度降低、由少數較優秀學生為主的風氣等 這種發展趨勢就形成一個U型線 很多時候，事情的發展走向不會是線性的 這一直是人類在思考上的盲點 作者透過故事和實例來告訴我們 強者和弱者，並非都如同表面上所看到的一樣 優勢有可能是劣勢，弱點有可能是突破口 不要被迷思和既有概念給束縛 要跳脫出來去思考，才能走出一條自己的路 ------ 精華摘錄 ------ 1. 權力有一個重要限制 : 權力必須被視為具有正當性，否則，權力的使用將導致反效果

個人推薦度 : 三顆半(滿分五顆) 導演 : Jon M. Chu 編劇 : Ed Solomon 主要演員 : Jesse Eisenberg、Mark Ruffalo、Woody Harrelson、Dave Franco、Daniel Radcliffe                   Lizzy Caplan、Michael Caine、Morgan Freeman、周杰倫 再一部續集電影 因為是續集的關係，新鮮感少了很多 也就是利用魔術手法來達成任務的手法，不像第一集那樣令人印象深刻 在看這集的時候，就是看還有什麼神奇的魔術手法

作者 : Patrick Smith 譯者 : 郭雅琳、陳思穎、溫澤元 這本書很硬 TA應該主要就是航空迷 雖然作者已經盡量簡化專業的部分 但內容來說，還是稍微不那麼平易近人 對航空業有興趣，或是本身就是航空迷 這本書會很適合 那如果對這些方面沒有什麼興趣的話 是可以略過的

作者 : Malcolm Gladwell 譯者 : 閻紀宇 這本書主要是在探討「直覺」 一開始，作者探討根據大量資訊做邏輯判斷和依據有限資訊做直覺決策上 有什麼樣的不同 答案沒有絕對的好，要看在什麼情境上使用 而最重要的是，要拋棄迷思 不能堅持某一種方式是絕對的好 資訊過多，反而更無法對現實狀況做出即時反應，在做決策上綁手綁腳 完全仰賴直覺，也會受到刻板印象以及潛意識的誤導 那什麼時候該相信直覺、什麼時候該用數據分析 這就帶出作者要探討的另一個主題 直覺，能不能訓練呢? 答案是可以的 專家有時候可以憑藉直覺，來察覺別人看不到的錯誤，或是做出即時的反應 像是消防員在火場中，因為直覺反應而救了自己和同事的性命 藝術品專家，因為直覺，而察覺某件藝術品可能是贗品 這些專家們，是透過非常長的時間訓練，來養成其專業素養 而這些訓練的成果，也存在於他們的潛意識中 並且可以排除許多其他因素的干擾和誤導 讓他們的直覺是有相當程度的可靠性 因為人的直覺會受到許多因素的干擾 像是性別、種族、刻板印象、情感、主觀意識等 亦或是在生死存亡關頭，為了求生，人體的某些功能會暫時性的關閉 例如警察在高速追逐後，做出過度執法，或是不合流程的行為，比例會提高 因此，平常的訓練就很重要 模擬槍戰發生的情況，讓警察人員熟悉發生槍戰時的狀況 降低慌亂、不安的心裡和生理因素，進而做出更加合適的判斷 當然，也可以透過一些方式，來降低其他因素對直覺的干擾 例如交響樂樂團在甄選上所做的一些改變 像是評審之間是不允許做交談的 而被甄選者和評審之間，是隔著一道屏風的 評審無法得知被甄選者的性別、種族、年齡等資訊 最大化的客觀從被甄選者的音樂實力上來做甄選 這種做法也讓評審，可以更加相信自己音樂專業上的直覺 也讓被甄選者能以更加客觀的方式被審核 這邊做個小總結 直覺的判斷，其效力不會比使用數據來做判斷還要差 甚至在某些狀況下，直覺更能做出正確的決定 但直覺必須透過訓練，也就是所謂的專...